Следовательно, концепция конкурентно-рыночной деятельности – это подход, основанный на изучении сущности рыночной экономики и создании алгоритмов эффективной конкурентоспособной деятельности предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы за предпочтения потребителей.
По сути, разработка конкурентно-рыночной стратегии и процесс стратегического планирования деятельности хозяйствующего субъекта взаимозависимы. Предприятие часто начинает свою деятельность с составления общей глобальной стратегии своего развития, которая постепенно становится более подробной и конкретной, а затем распадается на целый ряд частных стратегий . Полный процесс формирования конкурентно-рыночной стратегии предприятия состоит из шести этапов.
На первом этапе разрабатывается концепция стратегического развития предприятия, которая является наиболее статичной во всем процессе стратегического планирования. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода предприятия на рынок, и определяет приоритетные направления его развития. Для предприятия разработка концепции заключается в определении его миссии, а также организации системы управления им. Миссия предприятия состоит в декларации видения им своей роли в системе отрасли и экономики страны в целом. Другими словами она представляет собой публичную цель деятельности предприятия. Она влияет на отношение предприятия к своим партнерам, покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т. д. Четкое понимание своей миссии позволяет предприятию выделиться среди конкурентов и завоевать доверие партнеров и потребителей своей продукции.
Определение миссии - это одна из самых сложных задач руководителей любого бизнеса. Поэтому в ходе ее разработки необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов:
• История предприятия - у каждого предприятия есть своя история целей, политики и достижений, не учитывать которые нельзя.
• Существующие предпочтения владельцев и управляющих - миссия должна учитывать мнение и желания лиц, определяющих судьбу предприятия.
• Рыночная среда - необходимо принимать во внимание внешнее окружение предприятия, особенно деятельность Президента и Правительства РФ, исполнительной власти региона в области регулирования деятельности предприятий отрасли, стремиться к максимальной адаптации предприятия к рынку.
• Ресурсы предприятия, которые определяют возможные горизонты его развития и, следовательно, они должны быть реалистичными и достижимыми.
• Определенные деловые способности персонала и возможности - цели предприятия должны быть основаны на том, что оно умеет делать наилучшим образом.
Миссия предприятия должна отличаться тремя основными чертами: концентрация внимания на ограниченном количестве целей, в первую очередь, экономических; определение основных направлений и приоритетов развития предприятия; определение основных полей конкуренции в отрасли. Решения по поводу организации и управления предприятием являются стратегически важными, потому что от степени их продуманности, определения обязанностей каждого сотрудника и от понимания ими своей роли в работе предприятия в немалой степени зависит эффективность его деятельности.
На втором этапе разработки конкурентно-рыночной стратегии определяются приоритетные цели. Цели предприятия - это кратко- и долгосрочные результаты, которые оно надеется достигнуть. Следовательно, определение конкретных целей помогает выработать эффективную конкурентно-рыночную стратегию и позволяет трансформировать миссию предприятия в конкретные эффективные действия.
Предприятие может ставить перед собой следующие цели: по объемам продаж (объемы продаж, доли рынка продукции); по прибылям (величина запланированной прибыли за период, в абсолютных и относительных цифрах); по удовлетворению потребностей государства и общественности (стремление добиться хорошего отношения со стороны акционеров, покупателей сырья и продукции, поставщиков оборудования, работников предприятия и правительства); по формированию и управлению имиджем предприятия (присущи всем предприятиям, стремящимся создать и поддерживать имидж, в наибольшей мере соответствующий специфике деятельности предприятия на всех типах рынков – от рынков своего региона, страны до международного рынка. Эти цели напрямую связаны с позиционированием предприятия на региональном и локальном рынке, характеризующие степень его ориентации на местных, национальных или зарубежных потребителей, на массовые либо концентрированные продажи.
Предприятие может выбрать одну из этих целей, определить последовательность их достижения или попытаться достичь всех целей. Вместе с тем, нельзя забывать о том, что цели предприятия должны быть ясными, конкретными, измеримыми и достижимыми, непротиворечивыми, комплементарными и мотивировать персонал предприятия на высокоэффективный труд, т. к. они оказывают огромное влияние на его развитие .
Третий этап - проведение непосредственно маркетингового исследования. При этом, как показывает практика, в российских условиях маркетинговое исследование нередко становится первым этапом разработки маркетинговой стратегии. Маркетинговое исследование должно проводиться с конкретными целями (поисковыми, описательными и экспериментальными), используя наиболее эффективный инструментарий и охватывать все направления деятельности предприятия. Подвергнув исследованию и анализу многие факторы макро- и микросреды, предприятие может определить целевые рынки , на которых оно должно сосредоточить свои маркетинговые усилия.
Тип целевого рынка имеет огромную значимость для предприятия, т. к. именно на нем оно сможет использовать свои конкурентные преимущества. При выборе типа целевого рынка можно воспользоваться ориентацией: на массовый рынок - ориентация на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей всего региона; сегмент рынка - ориентация на определенную группу потребителей продукции предприятия; несколько сегментов - нацеливание предприятия на удовлетворение потребностей нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе. Выбор целевого рынка оказывает существенное влияние на различные стратегические решения, принимаемые руководителями предприятия.
На четвертом этапе формируется конкурентно-рыночная стратегия развития предприятия, представляющая собой систему планов и методов управления, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия, а маркетинговая стратегия предприятия заключается в осуществлении последовательного активного влияния на рынок, механизм его формирования и завоевания на нем целевых для предприятия позиций. Следовательно, цель разработки конкурентно-рыночной стратегии состоит в определении приоритетных направлений и вариантов развития предприятия с учетом материальных источников его обеспечения и объема спроса на локальном или региональном рынке. Таким образом, конкурентно-рыночная стратегия предприятия, как правило, предполагает: определение различных частных стратегий предприятия; разработку мер, способов и средств достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Следовательно, конкурентно-рыночная стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности его деятельности.
Таким образом, конкурентно-рыночная стратегия предприятия представляет собой комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации, сложившейся в регионе, и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели предприятия. Разработка конкурентно-рыночной стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого предприятие будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия, которая определяется положением предприятия на региональном рынке, и зависит от того, является ли оно лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта и ему необходимо ее защищать, и по возможности лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. Вместе с тем, лидеру необходимо стремиться и к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Претендент, как правило, агрессивно атакует лидера и других конкурентов, активно стремится к расширению своей доли рынка. Он может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию. Последователь стремится сохранить свою долю рынка, придерживается стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка, для чего может играть роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, не входящие в круг интересов крупных предприятий, для чего выбирает одну или несколько областей специализации. Она может специализироваться по конечным пользователям, в зависимости от размеров клиентов; на обслуживании особых клиентов и потребителей из различных регионов; на индивидуальном обслуживании покупателей; на определенном соотношении качество/цена и на каналах распределения .
Пятый этап разработки конкурентно-рыночной стратегии - это разработка тактики поведения предприятия. Тактика предприятия заключается в определении краткосрочных задач на пути достижения его стратегических целей. Тактические планы конкретизируют планы стратегические, разработанные на более длительный срок. Тактика предприятия может включать в себя краткосрочные и ежедневные планы. В основном она касается текущего мониторинга рынка, оперативного управления персоналом, текущих решений по поводу производственного и торгового процессов, вопросов ценообразования, налаживания и развития коммуникаций с потенциальными покупателями. В ходе принятия тактических решений необходимо принимать во внимание следующие факторы: текущий спрос на сырье и продукцию, который зависит от многих факторов и может значительно отличаться в различных регионах России.
Заключительный, шестой этап - определение механизмов контроля и осуществление корректирующих действий, при необходимости. В ходе разработки конкурентно-рыночной стратегии предприятие должно учитывать, что принятая стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов и этапов стратегии. Поэтому перед руководителями предприятия встает задача, связанная с необходимостью разработки действенного механизма контроля, позволяющего не только проводить аудит его деятельности, но и своевременно вносить коррективы и в конкурентно-рыночную стратегию предприятия и в тактику своего поведения на рынке.
Таким образом, важнейшим этапом реализации планов стратегического развития является контроль соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов. Основным элементом этого процесса является анализ соответствия исходных стратегических установок предприятия имеющимся рыночным возможностям. В случае же существенного несоответствия производится корректировка планов, способная привести предприятие к поставленным стратегическим целям и успешной реализации конкурентно-рыночной стратегии предприятия.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
